En la gestión actual de la tecnología, el éxito ya no se mide solo por el cumplimiento de un horario, sino por el valor aportado al negocio. Para cualquier Director de TI (CIO) o responsable de la Oficina de Gestión de Proveedores (VMO), entender la diferencia entre commodities técnicos y alianzas de transformación es el primer paso hacia la eficiencia estratégica.
¿Qué es un commodity en servicios de TI?
Un commodity tecnológico es aquel servicio cuya naturaleza es altamente estandarizada, predecible y necesaria para la operativa básica, pero que no aporta una ventaja competitiva diferencial. Ejemplos clásicos incluyen el mantenimiento de servidores físicos, el soporte de Service Desk de primer nivel o la gestión de redes básicas.
El problema surge cuando tratamos estos servicios bajo la misma lupa que proyectos de innovación. Al ser funciones de «continuidad operativa» (KTLO – Keep The Lights On), el mercado los trata como productos básicos, donde la única métrica suele ser el coste unitario. Sin embargo, gestionarlos de forma aislada sin una visión estratégica puede llevar a la empresa a pagar sobrecostes innecesarios o, peor aún, a externalizar el núcleo estratégico de su negocio sin control.
Del modelo transaccional al modelo de resultados (Outcomes)
Históricamente, los contratos de TI han sido transaccionales: pagamos por horas de soporte, por número de tickets resueltos o por volumen de capacidad utilizada. Este enfoque crea una desalineación de incentivos: si el proveedor cobra por transacción, su rentabilidad aumenta cuanto más ineficiente sea el proceso, lo cual es contrario al interés del cliente.
La evolución necesaria pasa por migrar hacia modelos basados en resultados (Outcomes). Bajo este esquema, la organización no paga al proveedor por la actividad realizada, sino por su capacidad de alcanzar un objetivo definido de valor:
- Para servicios KTLO: El enfoque no debe ser cuántos tickets se cierran, sino la disponibilidad real del servicio y la reducción de la fricción para el usuario final.
- Para Transformación Digital: La contratación debe estar ligada a hitos financieros o KPIs de negocio (ej. mejora en el time-to-market o incremento de ingresos), utilizando modelos de beneficio compartido (gainsharing) que aseguren que el proveedor y la empresa remen en la misma dirección.
¿Por qué evolucionar ahora?
Las empresas que mantienen un modelo transaccional rígido están atrapadas en la trampa de la «eficiencia operativa» que, en realidad, les impide innovar. La madurez estratégica implica aplicar una gobernanza asimétrica: máxima optimización y automatización para los commodities técnicos, y blindaje de la propiedad intelectual (Core Competence) junto con alianzas de valor para la transformación digital.
Conclusión
La madurez del VMO no se logra gestionando proveedores, sino orquestando un ecosistema donde cada socio tenga claro su rol. Al transitar del modelo de «compra de esfuerzo» al «modelo de valor», las organizaciones no solo reducen costes, sino que liberan capacidad directiva para enfocarse en lo que realmente importa: la innovación tecnológica como motor de crecimiento.
